Projetos são empreendimentos temporários que criam resultados únicos, que podem ser iniciados por diversas razões, tais como uma demanda de mercado, uma oportunidade estratégica, um inovação tecnológica, um requisito legal, etc... Em resumo, um projeto é iniciado por necessidade de uma mudança.
Não existe organização que não esteja sujeita a mudança, pelo contrário, toda organização navega um ambiente dinâmico, fluido e em constante mudança, e o seu sucesso depende da capacidade para usar seus projetos para aproveitar e gerir as necessidades de mudança.
Embora o PMBOK não considere a Gestão da Mudança como uma área de conhecimento, ela deve ser um componente essencial na implementação do projeto. Para as organizações, a Gestão da Mudança servirá como suporte para adaptação à incerteza e complexidade, bem como melhor alinhamento estratégico e sucesso do negócio, enquanto que para os Gerentes de Projetos será uma competência fundamental da liderança, que complementa suas habilidades técnicas.
Por isso é preciso entender como os projetos irão afetar as pessoas e as organizações. Os Gerentes de Projeto devem liderar e gerir pessoas, equipes e organizações através da transição entre o velho e o novo. Em última análise, os Gerentes de Projeto devem ser gestores e facilitadores de mudanças, uma vez que a mudança é, como dizem, a única coisa certeza.
O Gerente de Projetos precisa olhar para as mudanças provocadas pela implementação do projeto com os olhos daqueles que são impactados e entender que as pessoas resistem à forma como as mudanças mexem na sua zona de conforto e perturbam suas vidas.
sábado, 20 de abril de 2013
quarta-feira, 10 de abril de 2013
Escopo e a síndrome do francês
Basicamente escopo define os grandes objetivos de um projeto. É de fato o conjunto de todos os produtos, serviços e resultados que devem ser fornecidos para que um projeto seja considerado bem sucedido. Não por acaso o gerenciamento de escopo concentra-se em definir o que está e o que não está incluído em um projeto.
Na prática, o escopo é a primeira atividade do planejamento realizado para um projeto. Essa definição servirá como espinha dorsal do projeto. Sem conhecer claramente quais são os objetivos a serem alcançados no projeto, não se pode estimar em quanto tempo o trabalho será executado e nem quanto esse trabalho irá custar.
Uma das grandes habilidades que um gerente de projetos precisa desenvolver é a capacidade de proteger o escopo. Projetos que freqüentemente mudam o escopo durante a sua execução têm serias dificuldades em cumprir o cronograma e os custos estabelecidos inicialmente. Esta ocorrência é chamada de “scope creep”, termo em inglês para o efeito de mudança lenta, gradual e desordenada do escopo de um projeto, além dos objetivos planejados inicialmente.
Scope Creep é a síndrome do francês Jaque (e não é o professor Jacques Cousteau). É o Já que você está fazendo isso e já que você está fazendo aquilo e já que faremos isto.. e quando vemos a infinidade de Já Ques que aparecem o projeto já não tem mais salvação.
Toda vez que aceitamos essas pequenas melhorias não previstas, aceitamos passivamente a Lei de Porter: "O Gerente de Projetos sempre será solicitado a fazer cada vez mais, com cada vez menos , até que um dia seja necessário fazer tudo sem consumir nada".
Felizmente com um pouco de esforço e sete dicas é possível prevenir que o "mal do já que" mantenha-se longe dos projetos.
1) Defina o Escopo - É importante definir o que será entregue e o que não será entregue antes de iniciar qualquer trabalho em um projeto, bem como é necessário manter tais entregas intocáveis. É importante definir e defender a linha de base do escopo do projeto. A linha de base do escopo é o "slack line" do Gerente de Projeto. Escopo bem definido é a fortaleza do Gerente de Projeto.
2) Registre as mudanças e os seus impactos - Embora o escopo bem definido seja nossa fortaleza, a única certeza da vida é que haverão mudanças. Pois bem faz-se necessário registrar tais mudanças e os impactos que tais mudanças irão acarretar no andamento do projeto. Essas mudanças devem ser validadas e aprovadas por um processo sistemático do Comitê de Controle de Mudanças.
3) Redefinir a Linha de Base - Uma vez que as alterações de escopo foram aprovadas, a condição de equilíbrio do projeto foi alterada. Portanto é hora de redefinir a linha de base do escopo.
4) Solicite Recursos Adicionais - Alterações de escopo sempre irão alterar a necessidade de algum tipo de recurso, sejam mais horas de implementação, sejam mais recursos humanos, sejam mais equipamentos ou sejam mais fundos. Escopo alterado requer alteração de recursos. Você não é mágico e nem santo para operar o milagre da multiplicação dos recursos.
5) Observe os sinais de que as coisas não estão nos trilhos - As más notícias sempre são dadas no último instante. O GP deve observar os sinais dados por sua equipe de projetos. Não se deixe enganar por reportes de que tudo está sempre indo muito bem.
6) Determine as Prioridades das mudanças solicitadas - Isto acontece quando várias partes interessadas solicitam diversas mudanças. O Comitê de Controle de Mudanças avaliar e priorizar quais as mudanças devem ou não ser implementadas.
7) Fuja das armadilhas "francesas" - Essas armadilhas se escondem em frases que se iniciam com nomes franceses. Já que, Enquanto, Assim que. Geralmente os franceses com esses nomes são lobos em pele de cordeiro. Apresentam uma solução simples para um problema, mas os estragos que são feitos no projeto são imensos.
Na prática, o escopo é a primeira atividade do planejamento realizado para um projeto. Essa definição servirá como espinha dorsal do projeto. Sem conhecer claramente quais são os objetivos a serem alcançados no projeto, não se pode estimar em quanto tempo o trabalho será executado e nem quanto esse trabalho irá custar.
Uma das grandes habilidades que um gerente de projetos precisa desenvolver é a capacidade de proteger o escopo. Projetos que freqüentemente mudam o escopo durante a sua execução têm serias dificuldades em cumprir o cronograma e os custos estabelecidos inicialmente. Esta ocorrência é chamada de “scope creep”, termo em inglês para o efeito de mudança lenta, gradual e desordenada do escopo de um projeto, além dos objetivos planejados inicialmente.
Scope Creep é a síndrome do francês Jaque (e não é o professor Jacques Cousteau). É o Já que você está fazendo isso e já que você está fazendo aquilo e já que faremos isto.. e quando vemos a infinidade de Já Ques que aparecem o projeto já não tem mais salvação.
Toda vez que aceitamos essas pequenas melhorias não previstas, aceitamos passivamente a Lei de Porter: "O Gerente de Projetos sempre será solicitado a fazer cada vez mais, com cada vez menos , até que um dia seja necessário fazer tudo sem consumir nada".
Felizmente com um pouco de esforço e sete dicas é possível prevenir que o "mal do já que" mantenha-se longe dos projetos.
1) Defina o Escopo - É importante definir o que será entregue e o que não será entregue antes de iniciar qualquer trabalho em um projeto, bem como é necessário manter tais entregas intocáveis. É importante definir e defender a linha de base do escopo do projeto. A linha de base do escopo é o "slack line" do Gerente de Projeto. Escopo bem definido é a fortaleza do Gerente de Projeto.
2) Registre as mudanças e os seus impactos - Embora o escopo bem definido seja nossa fortaleza, a única certeza da vida é que haverão mudanças. Pois bem faz-se necessário registrar tais mudanças e os impactos que tais mudanças irão acarretar no andamento do projeto. Essas mudanças devem ser validadas e aprovadas por um processo sistemático do Comitê de Controle de Mudanças.
3) Redefinir a Linha de Base - Uma vez que as alterações de escopo foram aprovadas, a condição de equilíbrio do projeto foi alterada. Portanto é hora de redefinir a linha de base do escopo.
4) Solicite Recursos Adicionais - Alterações de escopo sempre irão alterar a necessidade de algum tipo de recurso, sejam mais horas de implementação, sejam mais recursos humanos, sejam mais equipamentos ou sejam mais fundos. Escopo alterado requer alteração de recursos. Você não é mágico e nem santo para operar o milagre da multiplicação dos recursos.
5) Observe os sinais de que as coisas não estão nos trilhos - As más notícias sempre são dadas no último instante. O GP deve observar os sinais dados por sua equipe de projetos. Não se deixe enganar por reportes de que tudo está sempre indo muito bem.
6) Determine as Prioridades das mudanças solicitadas - Isto acontece quando várias partes interessadas solicitam diversas mudanças. O Comitê de Controle de Mudanças avaliar e priorizar quais as mudanças devem ou não ser implementadas.
7) Fuja das armadilhas "francesas" - Essas armadilhas se escondem em frases que se iniciam com nomes franceses. Já que, Enquanto, Assim que. Geralmente os franceses com esses nomes são lobos em pele de cordeiro. Apresentam uma solução simples para um problema, mas os estragos que são feitos no projeto são imensos.
domingo, 24 de março de 2013
A evolução do conceito de sucesso de um projeto.
Sucesso de um projeto é um dos conceitos que tem sofrido maior número de alterações ao longo dos anos. Inicialmente, o sucesso era medido em termos técnicos. Não havia a preocupação das organizações em definir o sucesso de um projeto em termos empresariais. O sucesso de um projeto baseava-se em produtos adequados ou inadequados. Projeto de sucesso era aquele que o escopo era entregue não importando os prazos e os recursos empregados durante a sua execução.
A medida que a cultura de gerenciamento de projetos passou a ser disseminada nas organizações, a definição de sucesso passou a ser entendida como a conclusão de um objetivo no prazo, no custo e com a qualidade previamente acordados.
Essa definição, já mostra uma preocupação em atender alguns indicadores empresariais, porém é uma definição ainda incompleta. Projetos que são um sucesso em seu gerenciamento, com o seu escopo entregue no prazo, no custo e com a qualidade desejada podem tornar-se um grande fracasso de negócios, enquanto outros, com problemas de prazo, custo ou outros que tornam-se um sucesso para os negócios das empresas.
Um outro ponto de vista é definir o sucesso de um projeto a questões intangíveis, como por exemplo a aceitação do produto pelos stakeholders. Quem definirá se o projeto é um sucesso ou um fracasso são os stakeholders. A definição absoluta de sucesso de um projeto será visualizada quando um cliente estiver tão satisfeito com os resultados alcançados que permitirá a utilização de seu nome como referência.
Ambos pontos de vista estão corretos e ambos têm sua deficiência. O sucesso de um projeto deve balancear questões técnicas do gerenciamento do projeto e a percepção dos stakeholders.
Do ponto de vista dos stakeholders, o sucesso de um projeto deverá ser medido, dentre outros fatores, observando:
Do ponto de vista do gerenciamento do projeto, o seu sucesso deverá ser medido, dentre outros fatores, observando:
A medida que a cultura de gerenciamento de projetos passou a ser disseminada nas organizações, a definição de sucesso passou a ser entendida como a conclusão de um objetivo no prazo, no custo e com a qualidade previamente acordados.
Essa definição, já mostra uma preocupação em atender alguns indicadores empresariais, porém é uma definição ainda incompleta. Projetos que são um sucesso em seu gerenciamento, com o seu escopo entregue no prazo, no custo e com a qualidade desejada podem tornar-se um grande fracasso de negócios, enquanto outros, com problemas de prazo, custo ou outros que tornam-se um sucesso para os negócios das empresas.
Um outro ponto de vista é definir o sucesso de um projeto a questões intangíveis, como por exemplo a aceitação do produto pelos stakeholders. Quem definirá se o projeto é um sucesso ou um fracasso são os stakeholders. A definição absoluta de sucesso de um projeto será visualizada quando um cliente estiver tão satisfeito com os resultados alcançados que permitirá a utilização de seu nome como referência.
Ambos pontos de vista estão corretos e ambos têm sua deficiência. O sucesso de um projeto deve balancear questões técnicas do gerenciamento do projeto e a percepção dos stakeholders.
Do ponto de vista dos stakeholders, o sucesso de um projeto deverá ser medido, dentre outros fatores, observando:
- Cumprir os objetivos
- Atender ao orçamento
- Concretização da qualidade
- Atender a conveniência e oportunidade da assinatura do contrato
Do ponto de vista do gerenciamento do projeto, o seu sucesso deverá ser medido, dentre outros fatores, observando:
- Utilização da metodologia de gestão de projetos;
- Estabelecimento de Processos de Controle
- Uso adequado de indicadores;
- Envolvimento do cliente;
terça-feira, 19 de março de 2013
Justificando um projeto através do Business Case
O Business Case é o documento que deve justificar o investimento no projeto com base nas estimativas de custo, prazo, e esforço contra riscos associados e benefícios que podem ser alcançados com o projeto. Este documento normalmente contém uma descrição das necessidades do negócio, bem como contém uma análise de custo-benefício para justificar e estabelecer limites para o projeto.
O Business Case precisa suportar o projeto durante todo o seu ciclo de vida. Possibilitando em diferentes momentos avaliar sobre continuidade ou não do projeto. O Business case precisa apoiar a organização, validando se os objetivos e valor propostos pelo projeto continuam sendo válidos. Se a justificativa de negócio for válida no início do projeto, mas deixar de ser durante a execução, o projeto deve ser interrompido ou modificado.
Um Business Case de qualidade deve possuir uma justificativa consistente para o investimento, estar alinhado com os planos estratégicos da organização, identificar os benefícios, bem como identificar métodos para mensuração para os benefícios identificados. Além disso ele deverá responder alguns questionamentos, antes e durante o ciclo de vida do projeto, tais como:
Não existe uma estrutura fixa para um Business Case, porém ele deve contemplar pelo menos os seguintes aspectos:
Isto posto, conclui-se que o objetivo primário do Business Case é garantir que não se desperdice dinheiro implementando soluções sem um foco definido. É necessário descartar soluções que não agregam valor ao negócio das organizações.
Apesar da sua reconhecida importância para o negócio, muitas organizações não o fazem. Quais seriam os motivos? Pergunta complexa de difícil resposta. Não me arrisco a respondê-la para evitar qualquer juízo de valor, mas deixo esta reflexão como ponto de atenção para o sucesso de nossos projetos.
O Business Case precisa suportar o projeto durante todo o seu ciclo de vida. Possibilitando em diferentes momentos avaliar sobre continuidade ou não do projeto. O Business case precisa apoiar a organização, validando se os objetivos e valor propostos pelo projeto continuam sendo válidos. Se a justificativa de negócio for válida no início do projeto, mas deixar de ser durante a execução, o projeto deve ser interrompido ou modificado.
Um Business Case de qualidade deve possuir uma justificativa consistente para o investimento, estar alinhado com os planos estratégicos da organização, identificar os benefícios, bem como identificar métodos para mensuração para os benefícios identificados. Além disso ele deverá responder alguns questionamentos, antes e durante o ciclo de vida do projeto, tais como:
- Vale a pena iniciar esse projeto?
- Por que estamos fazendo esse projeto?
- Vale a pena continuarmos com o projeto?
- Quais os efeitos colaterais com esse projeto?
Não existe uma estrutura fixa para um Business Case, porém ele deve contemplar pelo menos os seguintes aspectos:
- Resumo Executivo;
- Descrição da Oportunidade;
- Recomendações;
- Análise de Risco;
- Avaliação Econômica-Financeira;
- Avaliação Técnica e Operacional;
- Avaliação Estratégica
Isto posto, conclui-se que o objetivo primário do Business Case é garantir que não se desperdice dinheiro implementando soluções sem um foco definido. É necessário descartar soluções que não agregam valor ao negócio das organizações.
Apesar da sua reconhecida importância para o negócio, muitas organizações não o fazem. Quais seriam os motivos? Pergunta complexa de difícil resposta. Não me arrisco a respondê-la para evitar qualquer juízo de valor, mas deixo esta reflexão como ponto de atenção para o sucesso de nossos projetos.
domingo, 10 de março de 2013
Introdução a metodologia PRINCE2 - Final - Jornada e Processos do PRINCE2
A Jornada PRINCE2, é algo que pode ser comparado ao ciclo de vida do projeto. Corresponde aos estágios que antecedem, iniciam, desenvolvem e entregam o projeto. A Jornada PRINCE2 está dividida nos seguintes estágios:
- Pre-project - É uma etapa anterior a existência do projeto. Nessa etapa, verifica-se se o projeto é ou não viável.
- Initiation Stage - Uma vez que o projeto é viável, ele precisará ser detalhadamente planejado. Neste estágio as estratégias são definidas, o Business Case é desenvolvido, bem como são elaborados os documentos de iniciação do projeto.
- Subsequent Delivery Stages - Consiste nos estágios de entregas dos produtos do projeto. Os produtos devem ser entregues conforme as especificações e o progresso do projeto deve estar alinhado com os planos aprovados e as metas definidas.
- Final Delivery Stage - Consiste no encerramento das atividades do projeto. Neste estágio, os produtos do projeto são aceitos e transferidos para operação.
A metodologia PRINCE2 é composta por 07 processos que são aplicados ao longo de um projeto e que fornecem o conjunto de atividades necessárias para direcionar, gerenciar e entregar um projeto com êxito.
Os processos do PRINCE2 abrangem um conjunto de atividades, que podem ser executadas em série ou em paralelo. Estas atividades abrangem um conjunto de ações recomendadas, elaboradas para alcançar um fim específico.
Os 07 processos PRINCE2:
- Starting up a Project - Este processo visa assegurar se o projeto é viável para ser iniciado. basicamente esse processo acontece apenas na etapa de Pre-project.
- Initiating a Project - Visa assegurar o entendimento dos objetivos, escopo, qualidade e quaisquer outras informações que consolidem uma base para iniciar o projeto.
- Manage a Stage Boundary - Processo que visa assegurar ao Project Board informações suficientes sobre o desempenho do projeto e, com isto, decisões sobre a continuidade, interrupção, cancelamento e/ou encerramento do projeto podem ser tomadas.
- Directing a Project - Este processo visa assegurar condições propícias para um bom direcionamento do projeto.
- Controlling a Stage - Este processo contempla as atividades de controle e monitoramento dos estágios do projeto.
- Managing a Product Delivery - Este processo visa garantir que os produtos do projeto sejam desenvolvidos e entregues conforme planejamento dentro dos padrões de qualidade acordados.
- Closing a Project - Este processo visa garantir o encerramento controlado do projeto.
A figura abaixo mostra o relacionamento entre os Processos e a Jornada Prince2.
Espero que a série de post sobre a metodologia PRINCE2 seja útil para esclarecer alguns de seus conceitos.
Para aqueles que querem se aprofundar no assunto, indico a seguinte bibliografia:
Gerenciando Projetos de Sucesso com PRINCE2 - OGC
Gerenciando Projetos com PRINCE2 - Robériton Luis Oliveira Ribeiro
terça-feira, 5 de março de 2013
Introdução a metodologia PRINCE2 - parte 3 - Temas PRINCE2
Os temas PRINCE2 descrevem 07 aspectos do Gerenciamento de Projetos que devem ser tratados de forma contínua pelo gerente de projetos. O ponto forte da metodologia PRINCE2 é a maneira como estes aspectos se integram. Os temas PRINCE2 devem ser aplicados de forma adequada às características do projeto e.
Os Temas PRINCE2 são:
Business Case - Refere-se ao porquê do projeto. O projeto se inicia com uma idéia com potencial de valor para a organização em questão. Este tema trata como a idéia se desenvolve em uma proposta de investimento viável para a organização e como o gerenciamento do projeto mantém o foco nos objetivos da organização ao longo de todo o projeto. Por que iniciar o projeto? Quais benefícios serão realizados?
Organização - Quem faz parte do time? Quais são os seus papéis e responsabilidades? Este tema descreve os papéis e responsabilidades na equipe de gerenciamento de projetos, considerando que trata-se de uma organização temporária necessária para o gerenciamento eficaz do esforço.
Qualidade - O que o projeto entregará? A idéia inicial contida no Business Case é entendida como um esboço amplo. Este tema explica como esse esboço é desenvolvido de modo que todos os participantes entendam os atributos de qualidade dos produtos que serão entregues ao longo do projeto.
Planos - Este tema complementa o tema Qualidade. Como o produto será desenvolvido e entregue? Quanto Custará? Quem fará? O principal objetivo é descrever as etapas necessárias para desenvolvimento de planos e as técnicas que devem ser aplicadas, focando no planejamento, na comunicação e nos controle que serão aplicados ao longo de todo projeto.
Risco - Este tema trata como os Gerentes e as Equipes de Projetos gerenciam as incertezas do projeto. Quais serão as respostas se determinadas questões acontecerem?
Mudança - Este tema descreve como o Gerenciamento de Projetos avalia e age em resposta a questões com possível impacto sobre qualquer aspecto da linha de base do projeto. Tais questões podem ser problemas imprevistos de caráter geral, requisições de mudança ou casos de falhas de qualidade. Qual o impacto (prazo, custo, qualidade, risco, etc...) de implementar esta mudança no projeto?
Progresso - Este tema explica o processo de tomada de decisão na aprovação dos planos, no monitoramento do desempenho efetivo e escalonamento de questões. O tema Progresso determina como o projeto deve prosseguir. Onde o projeto está agora? O projeto chegou aonde queria? Aonde o projeto quer e de chegar?
Os Temas PRINCE2 são:
Business Case - Refere-se ao porquê do projeto. O projeto se inicia com uma idéia com potencial de valor para a organização em questão. Este tema trata como a idéia se desenvolve em uma proposta de investimento viável para a organização e como o gerenciamento do projeto mantém o foco nos objetivos da organização ao longo de todo o projeto. Por que iniciar o projeto? Quais benefícios serão realizados?
Organização - Quem faz parte do time? Quais são os seus papéis e responsabilidades? Este tema descreve os papéis e responsabilidades na equipe de gerenciamento de projetos, considerando que trata-se de uma organização temporária necessária para o gerenciamento eficaz do esforço.
Qualidade - O que o projeto entregará? A idéia inicial contida no Business Case é entendida como um esboço amplo. Este tema explica como esse esboço é desenvolvido de modo que todos os participantes entendam os atributos de qualidade dos produtos que serão entregues ao longo do projeto.
Planos - Este tema complementa o tema Qualidade. Como o produto será desenvolvido e entregue? Quanto Custará? Quem fará? O principal objetivo é descrever as etapas necessárias para desenvolvimento de planos e as técnicas que devem ser aplicadas, focando no planejamento, na comunicação e nos controle que serão aplicados ao longo de todo projeto.
Risco - Este tema trata como os Gerentes e as Equipes de Projetos gerenciam as incertezas do projeto. Quais serão as respostas se determinadas questões acontecerem?
Mudança - Este tema descreve como o Gerenciamento de Projetos avalia e age em resposta a questões com possível impacto sobre qualquer aspecto da linha de base do projeto. Tais questões podem ser problemas imprevistos de caráter geral, requisições de mudança ou casos de falhas de qualidade. Qual o impacto (prazo, custo, qualidade, risco, etc...) de implementar esta mudança no projeto?
Progresso - Este tema explica o processo de tomada de decisão na aprovação dos planos, no monitoramento do desempenho efetivo e escalonamento de questões. O tema Progresso determina como o projeto deve prosseguir. Onde o projeto está agora? O projeto chegou aonde queria? Aonde o projeto quer e de chegar?
sábado, 2 de março de 2013
Introdução a metodologia PRINCE2 - parte 2 - Os Princípios PRINCE2
O propósito do PRINCE2 é proporcionar um método de gerenciamento de projetos que pode ser aplicado independentemente do porte, tipo, organização, região geográfica ou cultura de sua implementação. Isso é possível porque o PRINCE2 é baseado em 07 princípios, universais, autovalidáveis e capazes de dar autonomia aos praticantes do método.
Justificação de negócio contínua
Um requisito de qualquer projeto PRINCE2 é que:
No PRINCE2 a justificação é documentada e aprovada na forma do Business Case. A justificação orienta os processos de tomada de decisão, para garantir que o projeto se mantenha alinhado com os objetivos da organização. A justificação pode mudar com a evolução do projeto, porém ela deve manter-se válida.
Por outro lado, o projeto já não puder ser justificado, este deverá ser interrompido. O PRINCE2 considera que a interrupção de um projeto nessas circunstâncias é ma contribuição positiva para a organização, pois os recursos financeiros e humanos podem ser reinvestidos em outros projetos que valham mais a pena.
Aprender com a experiência
No PRINCE2, o aprendizado com experiências anteriores permeia o método desde seu início até o encerramento do projeto.
No início do projeto, as lições aprendidas de projetos anteriores devem ser revisadas para verificar a sua aplicabilidade no novo projeto. Durante o andamento do projeto, novas lições devem ser aprendidas, buscando oportunidades de implementar melhorias. No encerramento, o projeto deve passar suas lições buscando provocar mudanças. Caso essas mudanças não sejam provocadas, as lições serão consideradas, apenas, como lições identificadas e aprendidas.
Papéis e responsabilidades definidos
Um projeto PRINCE2 tem papéis e responsabilidades definidos na estrutura organizacional do projeto, envolvendo as partes interessadas divididas basicamente em 03 grupos: Os patrocinadores do negócio, os usuários e os fornecedores.
Os interesses dessas três partes interessadas precisam estar efetivamente representados e equilibrados na equipe de gerenciamento do projeto. A estrutura da equipe de gerenciamento do projeto une as várias partes interessadas, nas metas comuns do projeto.
Gerenciar por estágios
Um projeto PRINCE2 é planejado, monitorado e controlado por estágios. Estes estágios proporcionam pontos de controle ao longo do projeto. Ao final de cada estágio o status do projeto deve ser avaliado e o Business Case e os planos devem ser revisados para assegurar que o projeto continua viável.
Gerenciar por exceção
Um projeto PRINCE2 tem tolerâncias definidas para cada objetivo do projeto, para estabelecer os limites da autoridade delegada.
Foco em produtos
Um projeto PRINCE2 concentra o foco na definição e entrega de produtos, particularmente no que diz respeito a requisitos de qualidade. Um projeto bem-sucedido é orientado por resultados, não por atividades. Sem foco no produto, os projetos ficam expostos a disputas em torno da aceitação do projeto, o que poderá causar retrabalho, mudanças sem controle, insatisfação do usuário entre outros riscos.
Adequar ao ambiente do projeto
O PRINCE2 é adaptado para se adequar ao ambiente do projeto, seu porte, complexidade, importância, capacidade e risco. O PRINCE2 é um método de gerenciamento de projetos universal, porém sem adequação os objetivos do projeto podem não ser atendidos.
Os propósitos da adequação são assegurar que o método de gerenciamento de projeto esteja relacionado com o ambiente do projeto, bem como garantir que os controles do projetos estejam adequados ao seu porte, complexidade, importância, etc...
A ausência de qualquer um destes princípios, o método PRINCE2 não estará sendo aplicado ao projeto.
Justificação de negócio contínua
Um requisito de qualquer projeto PRINCE2 é que:
- Haja uma razão justificável para iniciá-lo;
- A justificativa se mantenha válida durante toda a vida do projeto;
- A justificativa esteja documentada e aprovada;
No PRINCE2 a justificação é documentada e aprovada na forma do Business Case. A justificação orienta os processos de tomada de decisão, para garantir que o projeto se mantenha alinhado com os objetivos da organização. A justificação pode mudar com a evolução do projeto, porém ela deve manter-se válida.
Por outro lado, o projeto já não puder ser justificado, este deverá ser interrompido. O PRINCE2 considera que a interrupção de um projeto nessas circunstâncias é ma contribuição positiva para a organização, pois os recursos financeiros e humanos podem ser reinvestidos em outros projetos que valham mais a pena.
Aprender com a experiência
No PRINCE2, o aprendizado com experiências anteriores permeia o método desde seu início até o encerramento do projeto.
No início do projeto, as lições aprendidas de projetos anteriores devem ser revisadas para verificar a sua aplicabilidade no novo projeto. Durante o andamento do projeto, novas lições devem ser aprendidas, buscando oportunidades de implementar melhorias. No encerramento, o projeto deve passar suas lições buscando provocar mudanças. Caso essas mudanças não sejam provocadas, as lições serão consideradas, apenas, como lições identificadas e aprendidas.
Papéis e responsabilidades definidos
Um projeto PRINCE2 tem papéis e responsabilidades definidos na estrutura organizacional do projeto, envolvendo as partes interessadas divididas basicamente em 03 grupos: Os patrocinadores do negócio, os usuários e os fornecedores.
Os interesses dessas três partes interessadas precisam estar efetivamente representados e equilibrados na equipe de gerenciamento do projeto. A estrutura da equipe de gerenciamento do projeto une as várias partes interessadas, nas metas comuns do projeto.
Gerenciar por estágios
Um projeto PRINCE2 é planejado, monitorado e controlado por estágios. Estes estágios proporcionam pontos de controle ao longo do projeto. Ao final de cada estágio o status do projeto deve ser avaliado e o Business Case e os planos devem ser revisados para assegurar que o projeto continua viável.
Gerenciar por exceção
Um projeto PRINCE2 tem tolerâncias definidas para cada objetivo do projeto, para estabelecer os limites da autoridade delegada.
Foco em produtos
Um projeto PRINCE2 concentra o foco na definição e entrega de produtos, particularmente no que diz respeito a requisitos de qualidade. Um projeto bem-sucedido é orientado por resultados, não por atividades. Sem foco no produto, os projetos ficam expostos a disputas em torno da aceitação do projeto, o que poderá causar retrabalho, mudanças sem controle, insatisfação do usuário entre outros riscos.
Adequar ao ambiente do projeto
O PRINCE2 é adaptado para se adequar ao ambiente do projeto, seu porte, complexidade, importância, capacidade e risco. O PRINCE2 é um método de gerenciamento de projetos universal, porém sem adequação os objetivos do projeto podem não ser atendidos.
Os propósitos da adequação são assegurar que o método de gerenciamento de projeto esteja relacionado com o ambiente do projeto, bem como garantir que os controles do projetos estejam adequados ao seu porte, complexidade, importância, etc...
A ausência de qualquer um destes princípios, o método PRINCE2 não estará sendo aplicado ao projeto.
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