Planejar não é preciso!

Antes que me condenem pelo título deste post, informo que o adjetivo preciso, neste caso, refere-se a exatidão, certeza, definição. Na verdade, planejar um projeto é muito semelhante a preparar um plano de navegação para uma velejada. Conhecemos a marcação da raia, sabemos as posições das boias, sabemos quantas "pernas" haverão da regata, e conhecemos as condições iniciais do vento que permitem o melhor ajuste das velas. Mas e se o vento mudar de intensidade ou direção ao longo da regata? Nossos planos iniciais não servem mais para muita coisa e somos obrigados a adaptar.

Os processos de planejamento de um projeto levam ao estabelecimento de um conjunto coordenado de ações visando à consecução de seus objetivos. Nestes processos o escopo, os critérios de sucesso, e o trabalho a ser executado para o alcance dos objetivos são definidos e refinados, e são elaborados os planos de gerenciamento e os documentos que irão conduzir a execução desse trabalho, considerando que nossas premissas, variáveis multidimensionais minimamente conhecidas, irão ocorrer.

Em condições normais de temperatura e pressão nossos planejamentos seriam perfeitos. Porém nossas premissas não ocorrem exatamente da maneira que queremos? Estamos cercados por "e se"... Essa característica de incerteza de nossas premissas, torna o gerenciamento de projetos uma atividade igualmente incerta. À medida que as características e variáveis do projeto são entendidas é necessário revisitar os processos de planejamento e elaborar novos planos. É necessário realizar ajustes nos planejamento ao longo do projeto.

Planejar não é preciso. Não existem mágicas ou fórmulas matemáticas que transformem o planejamento em uma verdade absoluta. Nossa "velejada" está sujeita a mudanças repentinas nas condições do vento. Estamos falando de algo iterativo que deve ser progressivamente elaborado ao longo de todo ciclo de vida do projeto. A elaboração progressiva permite que a equipe de gerenciamento de projetos defina o trabalho e o gerencie com um maior nível de detalhes envolvidos no projeto.

Líder de Projeto x Gerente de Projeto

Existe diferença entre ser Líder de Projeto e Gerente de Projeto.  O Gerente de Projetos lida com a complexidade enquanto o Líder de Projeto deve lidar com a capacidade de adaptação e com as mudanças.

Normalmente, a função do Gerente de Projetos é organizar a complexidade do projeto através das diversas ferramentas e técnicas gerando os planos necessários ao controle do projeto, tentando minimizar ao máximo as incertezas e os riscos que podem afetar negativamente o seu sucesso. Sem um gerenciamento adequado qualquer projeto tende a se tornar caótico.

Quando, no entanto, as incertezas e os riscos tendem a se tornar fatos, planos, controles, orçamentos e processos são insuficientes para lidar com o novo cenário, sendo exigida uma capacidade de adaptação e habilidades não tangíveis. Entra em ação o Líder de Projeto.

Equipes sem Líder são barcos sem leme. Líderes influenciam, direcionam, facilitam, ensinam, constroem, motivam, e alguns casos, até tomam decisões também. Uma liderança forte contribui significativamente para o sucesso dos projetos. Conduzir, para um líder, significa que como gerente, às vezes, ele tomará decisões unilaterais, outras vezes, decidirá com a equipe, mas principalmente, delegará decisões à equipe.

Gerentes dependem do poder formal, e em alguns casos usam a força na forma do medo e do terrorismo, para que as pessoas façam algo do modo deles. Líderes dependem da sua capacidade de influenciar, que vem do respeito e não do medo. Por sua vez, o respeito é proveniente de outras qualidades, como integridade, habilidade, justiça, veracidade.

Líderes fazem parte da equipe, e mesmo que lhes seja delegada  autoridade organizacional, sua real autoridade é conquistada de baixo para cima.

Gerentes, eficazes ou não, odeiam mudanças. Mudanças para eles significa falta de planejamento. Para os Líderes de Projeto, a mudança é algo bom e encorajador que cria novas possibilidades de melhorar.

Assim como as organizações, projetos precisam tanto de pessoas com habilidades de gerentes (tangíveis) quanto com as habilidades de líderes (intangíveis). Entretanto, muitas vezes, diria até que na maior parte das vezes, tais habilidades não são encontradas na mesma pessoa.  

Normalmente, focamos nossa preparação nas habilidades tangíveis, pois é muito mais simples aprender os conceitos para montar planos, cronogramas, orçamentos, relatórios, etc... . Faltam Líderes de Projeto que tem a capacidade de adaptação para atender e entender as necessidades conflitantes dos clientes.

Em mundo cujas mudanças são constantes e cada vez mais rápidas, seremos cada vez mais exigidos na capacidade de Liderar Projetos, sem que os aspectos técnicos e ferramentais sejam esquecidos.

Agilidade Organizacional, como melhorar?

As organizações não podem simplesmente declarar-se mais ágil. Elas devem esforçar-se para transformar três áreas chave:

• Implementar práticas de gestão de mudança;
• Implementar práticas de gestão de risco;
• Padronizar as práticas de gestão de projetos, programas e portfólios;

Organizações eficazes no gerenciamento de mudanças são mais ágeis, não só reduzindo o impacto das mudanças externas, mas também aproveitando novas oportunidades que elas podem apresentar.

Uma Gestão de Riscos eficaz ajuda as organizações a identificar e mitigar os fatores que poderiam sabotar o seu sucesso da organização.

Basicamente para Gestão de Mudanças e Gestão de Riscos estão fundamentados em:

• Monitorar e atuar o ambiente externo, detetando e avaliando as mudanças, os riscos e as oportunidades procurando  alavancar as mais significativas;
• Estabelecer processos formais para a Gestão de Mudanças e a Gestão de Riscos, para serem utilizados dentro e fora dos projetos;
• Implantação de um PMO atuante, atribuindo gerentes específicos para a Gestão de Mudanças e a Gestão de Riscos;
  

A Padronização de práticas de gerenciamento de projetos, programas e portfólios é uma necessidade, uma vez que, em função da volatilidade dos cenários atuais as organizações devem agir rapidamente.

Melhorar a Agilidade Organizacional requer um trabalho árduo, porém os resultados são bastante expressivos. Segundo o relatório do PMI, Pulse of the Profession, organizações mais ágeis possuem um índice de sucesso 30% maior que organizações que não possuem as práticas acima, quando comparamos tempo de implantação, custos, ROI e objetivos do projeto.

Agilidade Organizacional...

Agilidade Organizacional é uma tendência identificada pelo PMI em sua pesquisa Pulse of the Profession 2012. O cenário atual de crescimento econômico lento e de mudanças  das prioridades do mercado global criaram um ambiente complexo e arriscado para os negócios, que premia as inovações, bem como inviabiliza novos projetos.

Para forjar essa agilidade, as organizações bem-sucedidas estão agressivamente remodelando a sua cultura e as práticas de negócios em três frentes:

• Rigorosa gestão de mudança para melhor se adaptar às mudanças condições de mercado
• Gestão de risco mais colaborativa e robusta
• O uso crescente de padrões para gerenciamento de Projetos, Programas e Portfólios.

O relatório revela uma recompensa clara: as organizações altamente ágeis são duas vezes mais propensas a obter sucesso  com novas iniciativas do que aquelas que possuem agilidade baixa. 

De fato, devido ao ambiente econômico volátil nos últimos anos, apenas 45% das organizações relataram o sucesso com novas iniciativas, sendo as organizações que tem maior exito aquelas com níveis mais elevados agilidade, conferindo-lhes uma poderosa vantagem competitiva.

Mesmo antes da crise econômica, o papel da agilidade organizacional como vantagem competitiva foi apoiado por uma pesquisa da McKinsey. A maior parte dos entrevistados, classificou a agilidade organizacional tanto como fundamental para o sucesso do negócio e que tomadas de decisões rápidas são essenciais para tornar as organizações mais competitivas.

Agilidade também está ligada ao crescimento rentável: Pesquisa realizada pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT) sugere que as empresas ágeis podem aumentar a receita 37 por cento mais rápido e gerar lucros de 30 por cento mais elevados do que as empresas não-ágeis.

Implantada da maneira correta, a Agilidade Organizacional, oferece benefícios em vários níveis, tais como:

• Resposta mais rápida às condições de mercado
• Mudanças organizacionais feitas mais rapidamente ou de forma eficiente
• Melhora da eficiência organizacional
• Conclusão mais rápida de projetos
• Satisfação do cliente
• Satisfação do funcionário
• Melhores resultados empresariais
• Economia de custos
• Identificação de riscos e melhores ações de mitigação

Agilidade Organizacional, por fim, não é a próxima bala de prata, porém está provando ser uma ferramenta poderosa para garantir o sucesso agora e no futuro.

Uma brincadeira com o carnaval

Não gosto de Carnaval, nesses dias prefiro descansar à folia de Momo. Mas vendo as reportagens sobre os desfiles das escolas de samba, resolvi analisar o desfile sobre a óptica do gerenciamento de projetos.

A Definição do Enredo - é o Business Case e o Termo de Abertura do Projeto. Imagino que as Escolas de Samba sempre gastem um bom tempo em pesquisa, definindo o tema, a história a ser contada no desfile, as responsabilidades primárias, etc... É um bom exemplo de TAP.

Depois do iniciado o projeto do desfile, certamente são definidos quais serão as entregas do projeto e seus pacotes de trabalho: Samba-enredo, alas, carros alegóricos, alegorias, fantasias, adereços, etc... Dessa forma é possível construir uma EAP.

Possivelmente um cronograma deve ter sido desenvolvido, mostrando os principais marcos desse projeto. O principal deles certamente é a grande noite do desfile.

Também as Escolas de Samba não devem esquecer os seus Stakeholders, principalmente a torcida e os jurados. O desfile deve influenciar cada jurado positivamente de forma que as maiores notas possam ser dadas a cada um dos quesitos. Levantar a galera na arquibancada durante o desfile também é uma forma de influenciar a expectativa de outras partes interessadas.

Durante todo o desfile, existem pessoas que controlam todos os movimentos da Escola: É diretor de harmonia, mestre da bateria, etc... Tudo para que a Escola de Samba faça do desfile um espetáculo.

E assim, após pouco mais de 60 minutos chega ao fim o desfile. Todo um esforço temporáro e coordenado. Chega ao fim um projeto de todo um ano com a certeza que durante todo o ano seguinte um novo projeto será executado para o carnaval do ano seguinte.

Processos existem para serem.... revistos (conclusão)

A Norma ISO 21500, define que o gerenciamento de projetos exige coordenação significativa entre os processos de gerenciamento de projetos e, como tal, requer que cada processo usado esteja apropriadamente alinhado e conectado com outros processos. Alguns processos podem ser repetidos várias vezes durante o ciclo de vida do projeto para que os objetivos do projeto sejam atingidos.

De maneira geral, os processos de Gerenciamento de Projetos são tratados em vários treinamentos como elementos distintos e com as interfaces bem definidas. No dia a dia vemos que eles se sobrepõem e se interagem.

Os processos descritos no PMBOK, na Norma ISO 21500, ou nos manuais das diversas metodologias de Gerenciamento de Projetos reconhecidas, não precisam e nem devem ser aplicados uniformemente em todos os projetos ou em todas as suas fases.

A comunidade de Gerentes de Projetos reconhece que há mais de uma maneira de gerenciar um projeto, dependendo de fatores como os, o risco, o tamanho, o prazo, a experiência da equipe do projeto, a disponibilidade de recursos, a quantidade de informações históricas, a maturidade da organização em gerenciamento de projetos, bem como os requisitos da área de aplicação e da indústria.

Por este motivo, a equipe de Gerenciamento de Projetos deve perguntar-se constantemente se os processos aplicados são adequados à realidade. Executamos os processos para satisfazer nosso ego de Gerentes de Projeto ou por que a organização que nos contratou realmente precisa de que o processo seja executado dessa forma.

Portanto, convém que o gerente do projeto adapte os processos de gerenciamento para cada projeto, fase, organização ou cliente, para determinar quais processos são apropriados e o grau de rigor a ser aplicado. Os processos de gerenciamento que estão desalinhados aos propósitos a que eles servem, devem ser revistos.

Processos existem para serem ... revistos

De uma forma abrangente, processos são os instrumentos da implementação das estratégias da empresa, isto é, das ações que a empresa precisa tomar para aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças identificadas no ambiente de negócios.

Dentre inúmeros conceitos para o termo “processo”, acredito que as melhores definições sejam:

Uma série de tarefas ou etapas que recebem insumos (materiais, informações, pessoas, máquinas, métodos) e geram produtos (produto físico, informação, serviço), usados para fins específicos, por seu receptor;

Uma introdução de insumos (entradas) num ambiente, formado por procedimentos, normas e regras, que, ao processarem os insumos, transformam-nos em resultados que serão enviados (saídas) aos clientes do processo;

Uma seqüência de tarefas e atividades utilizadas na entrada (input), que agrega determinado valor e gera uma saída (output) para um cliente específico interno ou externo, utilizando os recursos da organização para gerar resultados concretos.

ATENÇÃO: Procedimentos, Métodos de Produção e Processo são coisas diferentes! Os dois primeiros definem a técnica pela qual se produz algo, enquanto o último define a forma como esta técnica é empregada.

Um projeto é um conjunto único de processos que consiste em atividades coordenadas e controladas com datas de início e fim, empreendidas para atingir resultados únicos. Igualmente a quaisquer outros processos, os processos de Gerenciamento de Projeto devem estar alinhados aos objetivos estratégicos de cada organização.

Os processos usados em projetos são geralmente categorizados em três principais tipos:

Processos de gerenciamento de projeto, os quais são específicos para gerenciamento de projeto e para determinar como as atividades selecionadas ao projeto são gerenciadas;

Processos de entrega, os quais não são exclusivos para gerenciamento de projetos, que resultam na especificação e fornecimento de um produto, serviço ou resultado específicos e que variam dependendo da entrega específica do projeto;

Processos de apoio, os quais não são exclusivos para gerenciamento de projeto e que fornecem apoio pertinente e valioso para produtos e processos de gerenciamento de projetos em disciplinas como logística, finanças, contabilidade e segurança.

Aliás, é importante ressaltar que os processos de Gerenciamento de Projetos, possuem as mesmas características que quaisquer outros processos empresariais, ou seja:

Todos os processos têm entradas, saídas, clientes e fornecedores;

Todos os processos têm múltiplas etapas, tarefas, operações ou funções executadas em sequência ou simultaneamente;

Geram um resultado ou produto identificável, que pode ser um produto físico, um relatório, dados/informações verbais, escritos ou eletrônicos, um serviço ou qualquer produto final identificável de uma série de etapas;

O resultado / produto tem um receptor identificável, que define sua finalidade, suas características e seu valor, seja esse receptor um cliente externo ou interno;

Podem ser de natureza interna (quando têm início, são executados e terminam dentro da mesma empresa) e externa (quando têm início dentro da empresa, são executados e terminam fora da empresa);

Possuem interfuncionalidade, quero dizer, a maioria dos processos de GP atravessa os seus próprios limites, os limites do grupo de processo e de suas áreas de conhecimento em que ele se encontra, servindo de insumos para outros processos de outros processos, grupo de processos e área de conhecimento.

Dentre os fatores de sucesso de um projeto está a seleção apropriada dos processos de cada organização necessários para atingir os objetivos propostos. Dessa forma, a partir do momento em que os processos de gerenciamento de projeto assumem um papel meramente burocrático, existe a necessidade de revê-los.

Continua na próxima postagem....